«Главные» бизнес-процессы в современной клинике

04/12/2018

МЕНЕДЖМЕНТ

 

Олег САДРТДИНОВ

стратегический директор ООО «МедБизнесТехнолоджи»

 

Управлять можно тем, что можно измерить.

Уолтер Шухарт

Почему у руководителя современной клиники постоянно «болит голова»? Может потому, что он думает: как сделать так чтобы увеличилась выручка? А может потому, что новое дорогостоящее оборудование вместе с арендуемыми площадями простаивают из-за отсутствия пациентов? Или, может, нет нужных врачей, которые способны работать на этом оборудовании? Или пациент написал жалобу по поводу грубости персонала, задержки приема или, чего хуже, некомпетентности специалиста...

На фоне возрастающей конкуренции, хотя бы одна из вышеперечисленных проблем постоянно находится в голове у руководителя клиники, не давая ему покоя. Но светлая голова лидера должна быть занята не решением текущих проблем, а развитием компании. А сама клиника должна работать практически в режиме «автопилота». В этой статье мы расскажем, что нужно сделать, чтобы это стало реальностью и как быть, если появляются новые проблемные вопросы.

Чтобы практичность и эффективность инструментов управления компанией, о которых пойдет речь, была очевидной, приведу реальную историю о том, как их внедряли в одной клинике. Все новое — это хорошо забытое старое. Будучи директором медицинского центра, я вместе со своей на тот момент еще небольшой командой начали разрабатывать новую концепцию развития клиники на основе системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard; далее — BSC). Такую систему, как инструмент управления организацией, предложили Роберт Каплан и Дейвид Нортон в Гарвардской школе бизнеса еще в начале 1990-х годов. BSC складывается из четырех составляющих, или так называемых перспектив: финансы, клиенты, бизнес-процессы и кадры.

Стратегические цели перспектив отражаются финансовыми и нефинансовыми показателями влияния — ключевыми показателями эффективности (далее — КПЭ). В первую очередь BSC помогает связать стратегические цели с операционной деятельностью компании и контролировать реализацию стратегии по средствам КПЭ. Деятельность и планы клиники нельзя строить вокруг какого-то одного показателя, например, увеличения объема продаж. Медицинскому центру необходим набор индикаторов, позволяющий судить о выполнении целей по долгосрочным источникам. Соответственно и цели должны быть поставлены в спектре вышеупомянутых перспектив. Именно поэтому первым этапом внедрения данной системы, по аналогии с нашим примером, должно стать согласование и утверждение руководством и собственником бизнеса стратегических целей компании и желаемых показателей (КПЭ), которые должны быть реализованы в определенные сроки. Что мы тогда и сделали с собственником бизнеса. Все это делается на основе анализа внутренней и внешней ситуации, с использованием различных методов (в нашем случае — анализ пяти сил Портера, SWOT-анализ, PEST-анализ).

На рисунке 1 приведены типичные и упрощенные цели, которые ставят собственники перед руководством компании. Скажете, в нашем примере сильно упростили формулировку целей, и ваши учредители ставят более детальные задачи? Значит, вам повезло и у вас есть четкая конечная цель. Однако в большинстве случаев собственники просто говорят, что нужно больше заработать, меньше вкладываться и все это как можно быстрее, а уже руководство должно думать, как это сделать. Хотя собственником также может быть поставлен ряд других задач: увеличение количества филиалов, открытие новых направлений и т. д. Понятно, что цифры показателей взяты условные. У каждой клиники эти цифры будут зависеть от результатов анализа ситуации.

Читати далі